Besluitvorming binnen organisaties doen we het liefst op basis van objectieve data. Die data is er vaak wel, maar de objecitiviteit van management vormt nogal eens het probleem.
Context
“We vertrouwen op God. Alle anderen moeten data meebrengen”, luidt de beroemde uitspraak van wijlen Edwards Deming, een Amerikaans statisticus. De sleutel tot het nemen van objectieve beslissingen is niet alleen gelegen in de betrouwbaarheid van uw data. De context waarbinnen besloten wordt is minstens zo belangrijk. Vaak is die context al vastgelegd, zoals bijvoorbeeld binnen de statistiek en andere exacte wetenschappen. Maar binnen organisaties beslist management over de context. En vaak achteraf.
Veel besluitvormers denken dat ze datagestuurd zijn als ze naar hun kpi’s kijken. Vaak is de beslissing wel geïnspireerd op de data, maar is deze niet objectief. Dit wordt veroorzaakt omdat men vooraf de context niet gedefinieerd heeft. Als u ongedisciplineerd bent in uw pogingen om gegevens te gebruiken voor besluitvorming, is uw benadering vatbaar voor cognitieve vooroordelen.
Bias
Een groot probleem met besluitvorming op basis van gegevens is bevestigingsbias. Dit houdt in de dat besluitvormer die feiten waarneemt en uitlicht die overeenkomen wat hij onderbewust al ‘gelooft’. Dit heeft als onderliggend effect dat we de doelpalen verplaatsen terwijl we de ‘feiten’ beoordelen.
Hoe vaak beslist u al, vooraf, over het maximale bedrag dat u wilt uitgeven aan een vakantie vliegticket? In bijna alle gevallen besluiten we hierover terwijl we de prijzen aan het vergelijken zijn.
Het is om deze reden dat binnen de wetenschap vooraf de beslissingscriteria worden vastgesteld om de hypothese te toetsen. Laat u dit na dan zult u selectief meet de gegevens om gaan en zoekt u die cijfers die aansluiten bij uw opvattingen en u een beter gevoel geven. Met name de drang om altijd te streven naar een beter gevoel, zorgt ervoor dat ook in de hoogste regionen van het bedrijfsleven men liever praat over de aanstaande overname dan onder ogen te zien dat de solvabiliteit van de organisatie al jaren achteruit holt.
Ikea-effect
Het Ikea-effect is het onderbewust overwaarderen van zaken waarvoor men (veel) moeite heeft gedaan. Een product (bijvoorbeeld een Ikea-kast) waar we zelf een bijdrage aan hebben moeten leveren, ervaren we als waardevoller dan wanneer je dit product kant-en-klaar aangeleverd krijgt. Hetzelfde geldt voor een spreadsheet-model of een project. Wie daar veel tijd en aandacht aan heeft besteed, zal de waarde hoog inschatten.
Voor de organisatie hoeft dit niet zo te zijn. Het tegendeel kan zelfs waar zijn. De contradictie die dan ontstaat tussen de ontwerper en de organisatie zorgt voor bagatellisering. Mensen gaan dan onderhandelen met zichzelf en de omgeving: “Maar de prestaties van mijn nieuwe prototype zijn niet zo slecht, ik zou dit nog steeds kunnen uitbrengen..”
Ook bij het opstellen van tenders en RFQ gebeurt het vaak dat men zich, onbewust, naar een bepaald model dan wel leverancier toerekent. Want hoe bepaalt u objectief de verschillende beoordelingswaarden van de criteria binnen de tender?
Standaardactie
Om los te breken uit uw bias en vooraf een meetbare objectieve context vast te stellen dient u stevig in uw schoenen te staan. Zeker als u niet direct andere gegevens kan verkrijgen die wel passen binnen de kaders die u stelt. U zult dan terug moeten naar werkelijke probleem dat u probeert op te lossen. Welk doel streeft u nu werkelijk na?
Vervolgens stelt u de criteria vast die ertoe bijdragen uw doel te bereiken. Beantwoord dan wel op welke manier die criteria daaraan voldoen. Vorm uw eigen bewijslast. Heeft u de kaders duidelijk en scherp? Dan kunt u uw standaardactie bepalen.
Het vliegticket voor bestemming A heeft een ondergrens van xxx en een bovengrens van yyy bij gelijkblijvende condities.
Bij afwijkende condities kunt u natuurlijk een andere onder- en bovengrens bepalen. Als u er maar voor zorgt dat de afwijkende condities tot uitdrukking komen in een vooraf gestelde meetbare waarde.
Data
De kaders die u heeft geschetst en de standaardactie die u heeft bepaald, zijn bepalend bij het verzamelen van uw gegevens. Mogelijk is uw huidige set aan gegevens ontoereikend. Marchandeer daar niet mee. Gaat u daar toch op toegeven dan is het voorgaande ineens nutteloos geworden en vervalt u weer in dezelfde bias. Wel mogelijk is om vooraf kaders en besluitvorming te ontwikkelen tegen verschillende datascenario’s.
Voorspelbaarheid
Het succes van uw organisatie, het verbeteren van uw organisatie prestatie wordt in grote mate bepaald door de voorspelbaarheid van de acties die u onderneemt. Vaak wordt de data als schuldige aangewezen als er afwijkingen ontstaan. Realiseer dat de overgrote meerderheid van de beslissingen die u neemt niet bewust rationeel zijn maar allang zijn genomen door uw onderbewustzijn. Het is onder neurologen/psychologen een langlopende discussie: is uw bewustzijn getuige of verdachte van uw onderbewuste beslissingen?
Door: Hans Groen – Adviseur supply chain & performance management
