We leven in een onzekere wereld. Het enige wat op dit moment echt constant is, is verandering. Alle onrust die nu gaande is, heeft direct invloed op de markt van vraag en aanbod. In iedere sector ontstaat een gebrek aan grondstoffen, arbeidskrachten en in sommige sectoren ook simpelweg aan klanten.
Harvard Business Review schreef in februari: “De meest kwetsbare bedrijven zijn de bedrijven die voor onderdelen en materialen sterk of uitsluitend afhankelijk zijn van fabrieken in China. De activiteit van de Chinese fabrieken is de afgelopen maand gedaald en dat zal naar verwachting nog maandenlang zo blijven.”
Ondanks dat op het gebied van vraag en aanbod voortdurend voorspellingen worden gedaan, zien we nu hoe sommige bedrijven hun productie tijdelijk moeten staken door gebrek aan grondstoffen. De traditionele methoden voor supply chain planning zijn simpelweg niet berekend op dit soort fundamentele (‘disruptieve’) verstoringen van de markt. De data die je nu in je Excel-tabellen hebt staan, helpen weinig in dit soort extreme situaties.
Het goede nieuws is dat dit soort chaotische omstandigheden ook kansen bieden. We kunnen allemaal leren van de huidige economische uitdagingen. Nieuwe benaderingen maken het mogelijk om ook onder huidige of vergelijkbare omstandigheden een winstgevende onderneming te blijven draaien.
Wees flexibel
Gartner stelt in het rapport Drive Agility in Supply Chain Planning Technology Assessment to Accelerate Digital Business: “Conventionele, monolithische en zogenaamd faalbestendige methoden voor het beoordelen van technologie zijn niet geschikt voor het steeds hogere tempo van digitaal zakendoen. Leiders op het gebied van supply chain-technologie moeten de digitale supply chain-planning ondersteunen door hun organisaties flexibeler te maken.”
Wat betekent dat: ‘een organisatie flexibeler maken’? Dat draait vooral om de vaardigheid om in tijden van grote onrust snel quick wins te vinden, die helpen de onrust veilig te omzeilen. Het rapport van Gartner geeft daarvoor de volgende tips:
- Maak je organisatie ‘bimodal’ door strategisch en flexibel te investeren in Supply Chain Management (SCM) technologie en tegelijkertijd het beoordelingsproces te optimaliseren voor efficiëntie, snelheid en innovatie.
- Wees flexibel als het gaat om de keuze voor nieuwe Supply Chain Planning (SCP) technologie. Leg meer nadruk op experimenteren, testen en leren zodat je in staat bent de grenzen op te zoeken van wat mogelijk is en je het hele besluitvormingsproces van begin tot eind kunt ondersteunen.
- Vermijd ingewikkelde, riskante en kostbare projecten met lange doorlooptijden door in het selectieproces voor SCP-technologie gebruik te maken van pilots en PoCs (Proof of Concept). Op die manier houd je de snelheid erin, creëer je eerder waarde en blijf je flexibel terwijl je de risico’s beperkt en onzekerheden vermijdt.
Bimodal wil zeggen dat een organisatie twee verschillende werkstijlen omarmt, de ene gericht op voorspelbaarheid, de andere juist op onderzoek naar nieuwe mogelijkheden. De ene werkstijl pas je toe op de gebieden die voorspelbaar en bekend zijn. De andere werkstijl is gericht op onderzoek naar nieuwe uitdagingen en het experimenteren met nieuwe mogelijke oplossingen.
Nieuwe uitdagingen en mogelijke oplossingen
Natuurlijk is het moeilijk creatief te zijn als je nu al je uiterste best moet doen om het licht aan te houden. Daarom is het essentieel sommige leden van je team zo nu en dan bewust vrij te maken om onderzoek te doen naar mogelijke nieuwe uitdagingen en te experimenteren met nieuwe oplossingen.
Aangezien we het hebben over potentieel ‘disruptieve’ uitdagingen, is het verstandig dat professionals aan de vraag- en aanbodzijde een leerproces omarmen waarin ‘design thinking’ en ‘design proces’ samenkomen. Dit is waar menselijke ervaring samenvloeit met waardeketenoptimalisatie, zodat beter voorspeld kan worden hoe de supply chain zich gedraagt bij een serieuze verstoring.
Een team dat zich richt op nieuwe uitdagingen en mogelijke oplossingen, zou zich met het volgende bezig moeten houden:
- Een inschatting maken van de scenario’s die bij grote verstoringen de grootste risico’s opleveren.
- Gegevens en inzichten verzamelen uit diverse bronnen.
- Belanghebbenden interviewen om inzicht te krijgen in mogelijke uitdagingen op het gebied van gedrag, omgeving, technologie en business.
- Brainstormen over mogelijke snelle oplossingen voor de uitdagingen die zijn gevonden.
- Modellen ontwerpen en testen.
Dit zou geen langetermijnproject moeten zijn. Het draait vooral om mogelijkheden onderzoeken en ze snel toetsen aan de realiteit. Als de testen positieve resultaten opleveren, is het doel vooral zo snel mogelijk een ‘minimum viable product’ op te leveren dat bij de volgende disruptie direct kan worden toegepast.
Heel praktisch
Hoe maak je een inschatting van de scenario’s die bij grote verstoringen de grootste risico’s kunnen opleveren? Een voorbeeld:
- Een grote verstoring met serieuze risico’s: een grote natuurramp in een gebied waar 30 procent van je belangrijkste leveranciers gevestigd zijn.
- Wat heeft je organisatie nodig: een manier om tijdens deze verstoring de orders te blijven uitleveren die de meeste omzet genereren.
- Waar richt je je op: bekijk op basis van eerdere ervaringen en actuele gegevens welke orders de meeste omzet genereren. Onderzoek hoe en waar je snel alternatieve leveranciers kunt vinden om die orders alsnog te kunnen leveren.
Hoe verzamel je relevante gegevens uit diverse bronnen en hoe kun je die data ontsluiten? Kijk bijvoorbeeld welke bronnen je kunt vinden die je iets kunnen vertellen over weersvoorspellingen en patronen, over potentiële leveranciers in verschillende gebiedsdelen, over productietijden en -kosten, en combineer al die gegevens in een database. Ga op zoek naar een goede oplossing die al die data integreert en combineert tot waardevolle inzichten die je in korte tijd kunnen helpen om goed onderbouwde beslissingen te nemen.
Als je interviews organiseert met belanghebbenden, ga dan vooral op zoek naar mensen die al eens eerder grote verstoringen in vraag en aanbod hebben meegemaakt. Vraag ze bijvoorbeeld:
- Hoe is het probleem destijds opgelost?
- Wat werkte niet goed?
- Wat hadden ze beter anders kunnen doen?
- Welke bedrijfsonderdelen waren er op dat moment bij betrokken?
- Wat waren de resultaten?
- Wat voor gegevens werden gebruikt om tot een oplossing te komen?
- Welke technologieën werden gebruikt om tot een oplossing te komen?
- Hoe lang duurde het om alles weer normaal te krijgen?
- Wat waren de zakelijke gevolgen?
Een brainstorm over snelle oplossingen voor de uitdagingen die zijn gevonden kan heel leuk zijn. Als het goed is heb je inmiddels een heleboel gegevens verzameld en nu kun je daar je creativiteit op loslaten. Design Thinking is een geweldige methodiek om hier met een groepje mensen aan te werken, waarbij je zonder oordeel verschillende ideeën op tafel kunt leggen.
In dit soort brainstormsessies ontstaan vaak weer nieuwe ideeën over hoe zakelijke uitdagingen snel opgelost kunnen worden. Denk niet aan het grote geheel, maar richt je op het specifieke deel van de waardeketen waar je een oplossing voor probeert te vinden.
Design Thinking resulteert gewoonlijk in de ontwikkeling van prototypes die getest kunnen worden. Als je modellen ontwikkelt, houd dan goed in de gaten hoe data je heeft geholpen en hoe die data je straks ook weer kan helpen als je direct moet reageren op een nieuwe verstorende situatie in de markt. Denk vooral na over de mogelijke toepassingen van nieuwe en opkomende technologieën zoals:
- Blockchain, bijvoorbeeld om het traject en de voorgeschiedenis vast te leggen.
- Robotic Process Automation (RPA) om het proces op basis van data te automatiseren.
- Low-code ontwikkelingstools om de interactie tussen werknemers, leveranciers, partners en klanten te verbeteren.
- Cloud applicaties en augmented artifical intelligence (AI) om verschillende opties en mogelijke routes te verkennen als de volgend verstoring begint.
Als je dit proces met elkaar doorloopt, zorg je niet alleen dat je klaar bent om de eerstvolgende disruptie met vertrouwen tegemoet te treden, maar ontdek je ongetwijfeld ook nieuwe inzichten die de organisatie ook vooruit kunnen helpen als de wereld niet in brand staat. Business as usual is eigenlijk maar saai. Leren hoe je met elkaar en als organisatie snel en flexibel kunt inspelen op uitdagingen en veranderingen is buitengewoon bevredigend en betaalt zichzelf dubbel en dwars terug.
Door: Max van Eeghen, Director Benelux & Israël bij Boomi
