Hoe vertaal je een strategische commerciële visie in een effectieve supply chain? Daarvoor moet je durven differentiëren. Senior Supply Chain Specialist Tijmen Muijs, verbonden aan BLMC Supply Chain Optimization, laat zien hoe je een supply chain strategie ontwikkelt die de business ondersteunt en wat de succesfactoren zijn bij de implementatie.
Tijmen is een van de praktijkexperts die optreden in de Supply Chain Arena© tijdens ICT & Logistiek op 7 en 8 november. Binnen de beurs vormt de Supply Chain Arena de hotspot voor supply chain kennis en contacten. Ga naar de website van ICT & Logistiek voor meer informatie en registreren.
Stop met standaardiseren!
‘Bij een marketingstrategie vindt iedereen het heel normaal: de marketingaanpak verschilt per doelgroep. In de productie- en logistieke omgeving overheerst nog vaak het idee dat standaardisatie en efficiëntie de beste weg zijn. Dat is een achterhaalde gedachte. Juist een supply chain die is gedifferentieerd per product-marktcombinatie kan de business optimaal ondersteunen. Alleen op die manier weet je zeker dat je de verschillende klantsegmenten biedt wat ze belangrijk vinden. Dat leidt tot hogere verkopen, meer wendbaarheid en lagere kosten.’
Stap 1: wat wil je bereiken?
‘Wanneer ik of een van mijn collega’s van BLMC Supply Chain Optimization bij een bedrijf aan tafel kom, is dat meestal omdat er een probleem is. Bijvoorbeeld een teruglopende omzet of bottlenecks in het productieproces. Het is altijd zaak eerst de bron van deze problemen te achterhalen. Je kunt dan een onderscheid maken tussen:
· Symptomen
· Externe invloeden
· De werkelijke, meestal interne oorzaak van de problemen
De verleiding is groot om de symptomen te zien als het echte probleem en externe factoren te zien als oorzaken. Want tja, de concurrentie is wel erg sterk geworden, of de markt zakt in, of economie komt in een crisis. De invloed van die factoren kun je echter minimaliseren of zelfs in je voordeel ombuigen als je alert bent en tijdig bijstuurt.
Wat is dan wel de oorzaak van het probleem? Meestal is het een combinatie van interne factoren:
· Een onduidelijke en vaak niet voldoende gedifferentieerde strategie
· Gebrekkige vertaling van de strategie in organisatie en systemen
· Cultuur, houding en gedrag
Het goede nieuws, is dat je daar zelf controle over hebt, en dat je dit dus zelf kunt aanpakken.’
Stap 2: wat moet er gebeuren?
‘Elke strategie begint vanuit klantwaarde. Welke product-marktcombinaties bedien je? En wat is voor die consumenten belangrijk? Je kunt bijvoorbeeld enerzijds een custom made, exclusieve productlijn hebben met veel marge. Daarnaast maak je misschien enkele private labels met een basiskwaliteit, lagere marges en hogere volumes.’
Service-driven of cost-driven
‘Voor de exclusieve lijn zijn kwaliteit, flexibiliteit en betrouwbaarheid het allerbelangrijkste. Dat betekent dat er een gedegen kwaliteitscontrole moet zijn, dat de productie dicht bij je markt zit en dat je snel op zaken kan inspelen. Je hebt een ‘service-driven supply chain’. De productie houd je het liefst binnen Europa en er moet een uitstekende klantenservice zijn die goed bereikbaar is. Daarom noem ik dit ook wel de ‘fast lane’. Voor de private labels zijn lage kosten de belangrijkste factor; je werkt vanuit een ‘cost-driven supply chain’. Je produceert zo veel mogelijk in bulk, houdt redelijke voorraden aan, en een basiskwaliteit is voldoende. Daarvoor kan een productielocatie in het Verre Oosten prima werken. Dit noem ik ook wel de ‘slow lane’.’
Vertaling naar de operatie
‘Door de strategische keuzes te vertalen naar de productie en distributie, maak je je onderscheid waar: product leadership voor de custom made producten en cost leadership voor de private labels. Je geeft de consumenten precies wat ze belangrijk vinden. Het scheelt ook veel in de kosten: je maakt alleen kosten die meerwaarde opleveren.’
Stap 3: hoe doe je dat?
‘Vanuit de bestaande situatie moet je dat dan nog in de praktijk implementeren. De processen uitwerken en bepalen welke systemen je daarbij nodig hebt, is belangrijk, maar niet het moeilijkste, zolang de gemaakte keuzes consequent worden vastgehouden. Vaak zijn der bestaande systemen een blokkade die moet worden aangepakt. Waar het vervolgens vooral om gaat is: hoe krijg je medewerkers mee in de nieuwe werkwijze?’
Structuur bieden
‘Dat begint met een logische en overzichtelijke projectstructuur om de veranderingen te realiseren. Mensen moeten weten waar ze aan toe zijn en wat ze te doen staat. In het genoemde voorbeeld is het logisch om twee projectgroepen te formeren: een voor de fast lane en een voor de slow lane. Per supply chain bepalen deze projectgroepen de criteria voor wat betreft de forecasting, productie, distributie, voorraden en service. Daaruit rollen actiepunten. Elk actiepunt wordt opgepakt door een task force die zich specifiek daarmee bezighoudt. De projectgroepen, houden zicht op de samenhang. Op die manier kun je in korte tijd een enorme vooruitgang boeken, die volledig voortkomt uit de strategie.’
Goede communicatie op alle niveaus
‘Verandering kan stuiten op weerstand. Dat is menselijk en het is een onlosmakelijk onderdeel van elke verbetering. De beste remedie is goede en frequente communicatie, waarbij je focust op kracht en optimisme. Het is daarnaast heel belangrijk om alle stakeholders te betrekken, van directie tot productiemedewerkers en van leveranciers tot klanten. Het gaat daarbij niet alleen om de praktische zaken die veranderen. Je wilt ook dat mensen anders gaan denken: van horizontaal (in functies en afdelingen naast elkaar) naar verticaal (samen voor de klant, door de hele keten heen). Dat is niet iets dat je in een middagje even meldt. Het is een wezenlijk andere mentaliteit en die breng je niet zozeer expliciet over als wel impliciet: laat zien wat je doet, waarom je het doet, en wat het oplevert.’
Succes verbroedert
‘In de uitvoering kun je het beste beginnen met kleine stappen die geheid resultaat opleveren, begin bijvoorbeeld met een kleine productgroep. Daarmee bewijs je dat de aanpak werkt. Dat creëert vertrouwen en enthousiasme. Sta niet te lang stil bij hoe het vroeger was of waarom iets tot nu toe niet goed liep. Kijk vooruit en vooral: houd steeds de klant als uitgangspunt. Supply chain management is geen puur operationele zaak, net zoals een commerciële strategie niet alleen waargemaakt wordt door marketing & sales. De meest succesvolle bedrijven begrijpen dat en zorgen dat de hele keten optimaal is ingericht om de businessdoelstellingen te verwezenlijken. Zo creëer je samen waarde voor de klant, voor je bedrijf en uiteindelijk voor de hele keten. Dat is de essentie van supply chain management.’
Ontmoet Tijmen in de Supply Chain Arena
Tijmen is een van de sprekers in de Supply Chain Arena tijdens ICT & Logistiek. Het programma bevat vele presentaties over onder andere supply chain strategie, processen, implementatie en S&OP. Of bespreek uw eigen vraagstuk in een Supply Chain Speed Consult met een van de experts. De Supply Chain Arena is een initiatief van BLMC Supply Chain Optimization, Solventure S&OP Planning Software en Supply Chain Media.
Ga naar de website van ICT & Logistiek voor meer informatie over de Supply Chain Arena, het programma en registreren.
