Het formuleren van een heldere supply chain strategie is belangrijker dan ooit. Juist nu de volatiliteit, onzekerheid en complexiteit toeneemt en bedrijven zich steeds vaker moeten aanpassen aan de veranderende wereld, vormt de strategie een belangrijke houvast. Tijmen Muijs, strategie specialist van BLMC Supply Chain Optimization, legt uit hoe je een supply chain strategie opstelt en implementeert. BLMC en Tijmen zijn hierbij geïnspireerd door alle SCELP bijeenkomsten.
Allereerst een waarschuwing: het formuleren van een supply chain strategie moet niet te licht worden opgevat. Het is een traject dat tijd en capaciteit vergt en dat belangrijke competenties vereist. In de praktijk blijkt steeds weer dat bedrijven dat traject niet serieus genoeg ingaan. Terwijl ze voor de herinrichting van een IT-systeem of de overstap op een andere accountingmethode batterijen consultants inhuren, proberen ze tussen de bedrijven door eventjes een supply chain strategie op papier te zetten. Het resultaat is een strategie die niet werkt of die onvoldoende is doorvertaald naar de werkvloer.
Differentiatie in supply chains
De eerste stap op weg naar een supply chain strategie bestaat uit differentiatie. Maak op een voldoende strakke manier onderscheid tussen de verschillende product/markt-combinaties. Dat kan een groep producten of een groep klanten zijn, maar ook een regio die om een andere aanpak van de supply chain vraagt. Bepaal vervolgens per product/marktcombinatie waar het accent moeten worden gelegd.
Op dit punt gaat het vaak al mis. Sommige bedrijven roepen dat ze alles voor hun klanten doen. Dat kan nooit kloppen. Na doorvragen moeten ze vaak toegeven dat de ene klant net even belangrijker is dan de andere. De uitdaging is in kaart te brengen voor welke klanten zij bereid zijn wel alles te doen en voor welke niet. Dat is voor iedereen binnen het bedrijf relevant, ook voor bijvoorbeeld customer service. Als die geen onderscheid in klantgroepen hanteert, maakt die afdeling hoge kosten voor alle klanten. Ook voor de klanten die daardoor niets meer opleveren.
Order qualifiers en order winners
Voor het leggen van de juiste accenten in de verschillende product/markt-combinaties zijn twee zaken van belang. Allereerst zijn dat de ‘order qualifiers’: wat is per product/markt-combinatie minimaal nodig om mee te mogen doen in de strijd om de klant? Daarnaast is het zaak om de ‘order winners’ te identificeren: waarmee maak je in de markt het verschil? Wat zijn de factoren waarom de klant voor jou kiest en niet voor een andere leverancier?
Als de order qualifiers en de order winners in kaart zijn gebracht, wordt automatisch duidelijk wat de richting van de supply chain strategie voor die product/markt-combinatie moet zijn. In essentie zijn drie strategieën mogelijk: product leadership, customer intimacy en cost leadership (ook wel operational excellence). Is jouw product uniek in de markt? Dan is dat product de order winner en is product leadership de strategie. Verkopen concurrenten jouw product ook? Dan is het product niet meer dan een order qualifier. Het moet goed genoeg zijn om te verkopen, maar om het verschil te maken zijn andere aspecten belangrijk: een lage prijs (cost leadership) of een uitmuntende service (customer intimacy).
Lees ook:
S&OP is geen feestje van supply chain
Afstemming supply chain processen niet vanzelfsprekend
Zinloos zonder doorvertaling
Als de strategie per product/markt-combinatie in kaart is gebracht, is het zaak om die door te vertalen naar processen, procedures en prestatie-indicatoren voor de operatie. Stel dat customer intimacy de leidende strategie is en dat het servicelevel het belangrijkste wapen in de concurrentiestrijd is. Wat betekent dat dan voor de operatie? Dezelfde dag nog uitleveren? Tot het laatste moment nog orderwijzigingen accepteren? Een voorraadbeschikbaarheid van 99,9 procent?
Zonder een goede doorvertaling is een supply chain strategie zinloos. Als alleen de strategie wordt meegedeeld zonder verdere uitleg, weten de mensen op de werkvloer nog steeds niet wat ze moeten doen. Een medewerker van customer service wil alleen maar weten of een klant tot klantgroep A of tot klantgroep B behoort en welke kosten hij voor klantgroep A en voor klantgroep B mag maken.
Belangrijker dan ooit
Juist nu de volatiliteit, onzekerheid en complexiteit in de economie blijft toenemen, is een heldere supply chain strategie belangrijker dan ooit. In een omgeving die voortdurend verandert, wijst de strategie je steeds weer op de factoren die per product/markt-combinatie het verschil maken. Wie zich bijvoorbeeld onderscheidt met een hoge servicelevel, moet ervoor waken om na de komst van een nieuwe concurrent opeens met prijzen te gaan stunten.
Als de ingezette strategie niet meer blijkt te werken, moet die worden bijgesteld. Neem het voorbeeld van een bedrijf met een uniek product, dat door een disruptieve innovatie van een concurrent opeens niet meer zo uniek blijkt te zijn. Dan is het zaak de accenten te verleggen en te concurreren op prijs of service. Dat wordt echter alleen duidelijk als een heldere supply chain strategie aanwezig is. Zonder strategie is het verdraaid lastig om te achterhalen hoe de bedrijfsvoering moet worden aangepast.
Voortdurend spiegelen
De tijd is voorbij dat een strategie voor vijf jaar kon worden vastgezet. In een dynamische, snel veranderende markt is het zaak de strategie voortdurend te spiegelen aan de omgeving. Wat zijn de veranderingen in de markt? Voldoet de strategie nog? Zijn nieuwe processen of procedures nodig om de strategie levend te houden? Of is aanpassing noodzakelijk? Hoe dynamischer de markt waarin het bedrijf opereert, hoe hoger de frequentie waarin de strategie dient te worden geëvalueerd. Wie zijn strategie nu nog vijf jaar vastzet, bestaat over vijf jaar niet meer.
Tijmen Muijs is één van de supply chain specialisten van BLMC Supply Chain Optimization die op 20 juni spreekt op het congres Succesvol SCM implementeren.
