De finalisten van Logistiek Manager van het Jaar hebben nog een kleine drie weken om zich voor te bereiden op de perfecte pitch. In aanloop naar de finaledag op 30 maart spreekt LogistiekProfs de kandidaten nog één keer. Waarom zijn juist zij game changers? En, hoe groot achtten ze de kans op de felbegeerde titel?
‘Belangrijk is ook om de successen te vieren in het bedrijf’
Marc van het Bolscher werd door zijn vakcollega’s voorgedragen om mee te dingen naar de titel Logistiek Manager van het Jaar. In eerste instantie twijfelde hij, maar eenmaal in de race achtte hij de kans op een finaleplek groot. “Ik heb veel processen aangepakt en onze performance is aanzienlijk verbeterd.”
Van het Bolscher startte ruim een jaar geleden als global supply chain manager bij Tanatex Chemicals. “De positie trok me aan omdat het om een global functie ging. Toen ik hier twee maanden aan het werk was kwam ik erachter dat er dingen drastisch moesten veranderen. Procedures werden niet als processen gezien. Daardoor kreeg je veel hand en span diensten en veel houtje touwtje.” Van het Bolscher besloot de pijnpunten voor te leggen aan het board. Van hen kreeg hij carte blanche om processen te verbeteren. Hij introduceerde Lean six sigma en S&OP. “Alles staat nu in systemen. Door met systemen te werken, houden mensen tijd over om verbeteringen door te voeren.” De supply chain manager kreeg het volste vertrouwen van het board, maar had ook het geluk dat er snel resultaten werden geboekt. “Onze servicegraad is in korte tijd enorm verbeterd. Daardoor overwin je de weerstand en krijg je iedereen mee.”
Sinds mei 2016 is er sprake van een stijgende lijn in de servicegraad. Deze lag in mei op 89 procent en stabiliseerde sindsdien tot gemiddeld 97 procent. Van het Bolscher is vooral trots op de cultuurverandering die hij in korte tijd bij Tanatex Chemicals wist door te voeren. Bij Tanatex had sales de regie. Het ontbrak echter aan een goede afstemming en begrip van de klantverwachtingen en de mogelijkheden in productie. Hierdoor deden verkopers geregeld beloften die de productie niet kon waarmaken. Of ze accepteerden orders die capaciteitsruimte voor meer rendabele producten in beslag namen. “Ik heb veel met iedereen gesproken en aangegeven wat er naar mijn idee moest veranderen. Vervolgens heb ik hen de plannen laten maken om daar te komen. Belangrijk is ook om de successen te vieren in het bedrijf. Als sales een grote order scoort, komt er een fles champagne op tafel. Bij de supply chain zijn ze veel bescheidener, terwijl ook daar successen beloond moeten worden.” Van het Bolscher verwacht ook de komende jaren nog te moeten werken aan S&OP. “Je kan zo’n cultuurverandering niet zomaar binnen drie maanden organiseren. We zullen daar hard aan moeten blijven werken. Mensen binnen Tanatex moeten soms nog wel aan de veranderingen wennen. Maar als we om de tafel zitten en fact based praten, kunnen zij er ook niet omheen dat deze manier van werken beter is. Zo hebben we door deze manier van werken weinig tot geen issues meer met klanten.”
“Ik denk dat tijdens de finaledag een goede kans maak als ik me goed voorbereid op mijn pitch. Ik heb binnen Tanatex enorme veranderingen doorgevoerd samen met mijn mensen. Dat heeft geleid tot een enorme performanceverandering. Ik behoor dus zeker tot de categorie game changers.”
‘Als er een probleem is dat direct moet worden opgelost, heb je mensen nodig die flexibel kunnen handelen’
Terwijl andere bedrijven vooral inzetten op automatisering, gelooft finalist Mark Bär in de kracht van mensenwerk. Bär werkt als logistiek manager bij de Stamhuis Groep, specialist in razendsnelle winkelverbouwingen. Klanten als Albert Heijn, Etos, Gall & Gall en Action laten hun winkel binnen één week door de Stamhuis Groep inrichten.
Winkelinrichtingen worden van te voren zo goed mogelijk door Bär en zijn team in elkaar gezet, zodat er op locatie maar heel weinig tijd nodig is en de winkel sneller open kan. Dat betekent minder omzetverlies voor retailers. Volgens de logistiek manager heeft een winkelverbouwing door Stamhuis veel weg van een militaire operatie. En voor zo’n militaire operatie zijn vooral mensenhanden nodig. “We automatiseren als bedrijf natuurlijk ook veel. Er zijn een groot aantal ontwikkelingen op IT-gebied in de bouw en die gaan wij natuurlijk niet uit de weg. Maar het is nu eenmaal zo dat onze logistiek zoveel meer behelst dan orderpicken. Wij werken toe naar het goed afronden van projecten, met zo min mogelijk opleverpunten. De systemen helpen ons bij de voorbereidingen, maar de uitvoering is en blijft toch echt mensenwerk. Als er een probleem is dat direct moet worden opgelost, heb je nu eenmaal mensen nodig die flexibel kunnen handelen. Daar zijn geen systemen voor op de markt.”
Bär ziet zijn deelname aan Logistiek Manager van het Jaar als een goede leerschool. “Ik ben door EVO benaderd om mee te doen en was eigenlijk meteen enthousiast. Het is natuurlijk een stukje waardering, maar ook een goed moment om nieuwe kennis op te doen. Zo heb ik van de jurybezoeken aan Stamhuis veel geleerd. Ze komen uit een heel ander werkveld en stellen hele concrete vragen. Die brengen je toch op nieuwe ideeën en dwingen je om kritisch naar je eigen processen te kijken.”
De logistiek manager denkt dat hij een game changer is door de professionaliseringsslag die hij bij Stamhuis heeft doorgevoerd. “Toen ik begon deed Stamhuis maar weinig projecten tegelijkertijd, nu kunnen wij logistiek veel meer verbouwingen aan. We kunnen meer aan dan we denken; alles staat of valt met een goede voorbereiding.” Een voorbeeld hiervan is de opdracht om vijftien schoenenwinkels voor Brantano in vier weken te verbouwen. “We hebben daar een pand voor gehuurd in België, waar we alles consolideren. Dat moet dan precies op het goede moment uitgeleverd worden. Dat is logistiek minutenwerk.” Bär is bij Stamhuis continu bezig met het verbeteren van de processen. “De retail-wereld is de afgelopen jaren onwijs veranderd. Alles moet sneller, goedkoper en beter. Daardoor moeten wij ook beter plannen en meer structuur aanbrengen. Veel bedrijven verbeteren hun processen eenmalig, maar wij doen dat constant.”
‘Ik had niet verwacht dat de animo zo groot zou zijn’ 
Arie van der Tempel heeft in 2,5 jaar bij Europet Bernina International flink de bezem door de logistiek gehaald. Vanuit een slechte financiële situatie wist hij een kostenbesparing van maar liefst 25 procent te realiseren. Dat geld gebruikte hij om een WMS te implementeren dat met telefoonscanners werkt. Het systeem is goedkoper in aanschaf en ondersteunt het proces beter, wanneer het samen werkt met stapelsoftware. Hierdoor genereert EBI meer geld per uur, per medewerker. De maatregelen van Van der Tempel maakten het bedrijf weer winstgevend. EBI wisselde onlangs van eigenaar en is nu onderdeel van de Laroy group. Daarnaast ontwikkelde Van der Tempel, samen met een WMS partij en een stapelsoftwarebedrijf, een systeem waarbij orders van te voren worden uitgerekend. De picker ontvangt direct een stapelinstructie. Van der Tempel spreekt zelf van een ‘wereldprimeur’. “We elimineren zo eigenlijk de hele verpakkingsafdeling. Bovendien weet de klant precies wat hij krijgt. De software tekent namelijk uit waar de goederen zich bevinden op de pallet. Die tekening kunnen wij aan de klant geven. We kunnen de pallet ook inrichten naar de winkelinrichting van de klant. Zo geef je toevoegde waarde aan de logistiek.” Het WMS systeem wordt momenteel bij Europet Bernina International geïmplementeerd en is al in gebruik. De koppeling tussen het WMS en de stapelsoftware moet eind maart operationeel zijn om mee te testen.
Het waren roerige maanden voor de logistiek manager. Van der Tempel behoorde in eerste instantie niet tot de finalisten. Toen Arthur Bömer (Xenos) uitviel kreeg hij te horen dat hij toch bij de laatste drie zat. “Dat voelde natuurlijk best een beetje tweedehands. Ik kreeg van de jury terug dat ik nog geen resultaten had (het systeem wordt pas in maart gelanceerd, red.) en daarom in eerste instantie niet bij de finalisten zat. Daar hebben ze natuurlijk een punt, maar ik voeg wel aantoonbaar veel aan de keten toe met deze nieuwe manier van logistiek bedrijven, omdat we voorbereidend zijn gaan werken. Hiervoor moeten de masterdata en klantvoorwaarden goed op orde zijn. Door dat te doen is de logistiek is nu veel minder een vergaarbak van problemen. Je hebt de resultaten niet perse nodig om te zien dat dit werkt.”
Van der Tempel doet om twee redenen mee aan de verkiezing Logistiek Manager van het Jaar. “We zijn bij EBI goed bezig na jaren van vechten tegen de crisis. Hoog tijd om het bedrijf op deze manier in de spotlight te zetten. Daarnaast doe ik dit project samen met partners. Ik wilde hen ook in het zonnetje zetten. Ik ben er van overtuigd dat het systeem ook voor andere bedrijven toegevoegde waarde bied. Je kan dat voor jezelf houden, maar ook delen. Ik krijg vanuit de hele wereld reacties. Er was voor de verkiezing al wel interesse, maar ik had niet verwacht dat de animo zo groot zou zijn.”
Redactie LogistiekProfs
Afbeelding: De finalisten van LMvhJ tijdens hun eerste pitch op ICT & Logistiek in november.
