Waarom lukt het de interim manager
wel om de verandering in zo’n korte tijd door te voeren, waar het reguliere
management vastloopt? Zeven praktische richtlijnen gebaseerd op meer dan twintig jaar
ervaring.
1. Aanwezigheid op de werkvloer
Het wordt vaak genoeg gezegd, maar
niet vaak genoeg gedaan. Aanwezig zijn op de werkvloer. En dat is meer dan
alleen het obligate rondje lopen. Het is ook werkelijk communiceren met de
verschillende mensen / functies op de werkvloer. En communiceren is meer dan
alleen het aanhoren van ‘het geklaag’ op de werkvloer. Het betekent ook
doorvragen. Kom snel tot de kern van het probleem. Vaak liggen er [emotionele]
waarden onder de klachten. Ga daar mee aan de slag. Vertel wat je op korte
termijn kan doen en wat langer duurt. Koppel dat ook op de werkvloer terug. Zoek
de medewerker weer op en vertel wat je gedaan en bereikt heb. Daarmee bouw je
een vertrouwensband op. En doe dit dagelijks. Maak hier tijd voor. Uw medewerker
op de werkvloer bepaald de prestatie van uw organisatie. Alle reden om daar
maximaal aandacht aan te besteden.
2. Eerlijkheid
Wees vooral eerlijk. Draai er niet om
de hete brij heen. Vertel wat je niet kan vertellen. Vertel ook dat je het niet
weet. Wees ook eerlijk dat sommige beslissingen voor bepaalde afdelingen /
functies slechter kunnen uitvallen. Vooral in supply chain vraagstukken, waar de
keten boven de individuele afdelingsbelangen uitstijgt. Wees ook eerlijk dat
verandering pijn doet. Dat het lastig is. Medewerkers prikken tamelijk simpel
door ontwijkende verhalen heen. Leg dan ook uit waarom het nodig is. De
noodzaak, het doel en het verwachte resultaat. Maar ook waar de valkuilen
zitten.
3. Confrontatie
Dat kan confronterend zijn. Niet
alleen voor de medewerker. Maar ook voor u als leidinggevende. Want weet u
werkelijk waarom u de verandering wilt door voeren? Welk resultaat u beoogt en
hoe realistisch dat is. Kunt u werkelijk, overtuigend, uitleggen waarom de
verandering nodig is? Want hier ontbreekt het vaak aan. Onduidelijkheid bij
veranderingen leidt tot meer stress en weerstand bij medewerkers. Juist dan gaat
men vrezen voor hun functie / baan en gaan de hakken in het zand. Verandering is
nooit leuk omdat mensen, van nature, de status quo prefereren. Hoe meer u erom heen draait, hoe meer u de onrust aanjaagt.
Dus moeten mensen eruit? Vertel het! Wacht niet tot het laatste moment. Ga aan
de slag met datgene wat dient te gebeuren.
4. Volharding
Als u duidelijk voor ogen heb wat er
moet gebeuren hou dan ook vast aan de gekozen lijn. Houd er rekening mee dat
sommige mensen vol de confrontatie aangaan, dat sommige wegduiken maar dat er
ook mensen zijn die ‘meestribbelen’. Die de verandering ‘omarmen’ maar feitelijk
door hun gedrag de verandering vertragen en op een ander spoor proberen te
brengen. Houd uw planning goed in de gaten. Stuur daar nadrukkelijk op en
accepteer niet de excuses en externe redenen die de verandering vertragen. Durf
dat gesprek ook aan te gaan met de individuele medewerkers over hun gedrag.
Bedenk echter wel dat op het moment dat u een dergelijk gesprek moet aangaan, u
eigenlijk al achter de feiten aanloopt. Dan is de gewenste verandering niet goed
voorbereid.
5. Klein denken
Managers hebben nog wel eens de
neiging om steeds maar groot te denken. Dat levert prachtige gespreksstof op om
zichzelf te profileren. Verandering is echter de cumulatie van vele kleine
stapjes, die weliswaar in zeer korte tijd elkaar kunnen opvolgen. Als u klein
denkt en handelt, kan de werkvloer u ook veel beter volgen en begrijpen. Klein
denken zorgt er ook voor dat u de verandering veel beter sturen. U kunt beter
sturen op afwijkingen en tijdig de
effecten zien van aanpassingen. Uw
veranderproject wordt beheersbaar als u klein denkt.
6. Hulp bieden
Veranderen is vooral een zaak van de
werkvloer. Zij dienen zich anders te gedragen, anders te denken en anders te
handelen. Daarvoor dient u de juiste omstandigheden, middelen , machines,
methodes en materialen aan te reiken. U faciliteert zodat de werkvloer de
verandering kan realiseren. Bied ook hulp als het gaat om de mentale
verandering. Veranderingstrajecten kennen een herkenbare cyclus van Hoop –
Argwaan – Depressie – Hernieuwde Hoop – Stabilisatie. Elke fase kent zijn eigen
‘mentale toestand’ van de organisatie. Ook leidinggevenden ondergaan die cyclus.
Dus bied de juiste mentale en concrete steun aan de organisatie, rekeninghoudend
met de cyclus.
7. Onafhankelijkheid
Het grote voordeel van een interim
manager is dat deze onafhankelijk is. Niet hoeft mee te spelen in de organisatie
politiek. Daar ook los van staat. Daarnaast heeft de interim manager het
voordeel dat zijn project een afgemeten tijdsduur heeft. Er is geen noodzaak om
langdurige relaties op te bouwen. Dat bevrijd de interim-manager van de nodige
druk. Echter, een goede interim-manager weet dat het opbouwen van goede relaties
in korte tijd essentieel is voor het project. Relaties door alle lagen van de
organisatie heen. Hierdoor leert een interim manager snel het bedrijf kennen en
weet waar hij wat kan halen of brengen. De relaties blijken ook vaak na het
project duurzaam te zijn. Niet zo zeer op diepgaand persoonlijk vlak maar wel
hele goede professionele relaties. Het is meer pragmatisch gericht.
Een laatste tip nog: 80% van de
verandering draait om gedrag. Uw gedrag en dat van uw medewerkers. De wil om
anders te denken en anders te gedragen. Of zoals topsporters elke keer aangeven
waarom ze de top hebben bereikt: een klein beetje geluk, een beetje talent en
verder elke dag trainen, trainen en nog eens trainen om zo stapje voor stapje,
elke dag een klein stukje beter te worden.
Hans Groen – Adviseur Supply Chain en Performance Management
